مزيت­ رقابتي پايدار

1-1-1      مزيت­ رقابتي پايدار

مفهوم مزيت رقابتي پايدار[1] در سال 1984 و هنگامي مطرح شد که دي[2] استراتژي­هاي حفظ مزيت رقابتي را تبيين کرد. اصطلاح  SCA به شکل جدي در سال 1985 از سوي پورتر و در چارچوب انواع استراتژي رقابتي (رهبري هزينه، تمايز و تمرکز) براي رسيدن به مزيت رقابتي بلندمدت مطرح شد. علي­رغم اين موضوع، پورتر تعريف دقيقي درباره­ي مزيت رقابتي پايدار ارائه نکرد. بارني نزديکترين تعريف SCA را به اين صورت مطرح کرد که مزيت رقابتي پايدار عبارت است از تداوم فوايد اعمال استراتژي­هاي خلق ارزش منحصر به فرد و به شکل غيرهم زمان با رقباي بالقوّه و موجود که قادر به نسخه­برداري از اين فوايد نيستند[41]. مزيت رقابتي پايدار به تلاش بنگاه در ايجاد و حفظ مزيت براي دوره­ي زماني بلندمدت مربوط مي­شود .

هر سازمان داراي تعدادي منبع است كه همه از يك ميزان اهميت برخوردار نبوده و عامل دستيابي به مزيت رقابتي پايدار براي سازمان نمي­باشد. منابعي براي سازمان مزيت رقابتي پايدار خلق مي­كنند كه داراي ويژگي­هاي مشخصي باشند. تاکنون مطالعات بسياري در مورد نقش منابع در دستيابي به مزيت رقابتي و مزيت رقابتي پايدار صورت پذيرفته است و معيارها و عوامل مختلفي جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار معرفي شده است.

کوين بيان مي­کند که براي مزيت رقابتي پايدار، مشتريان بايد تفاوت­هايي را ميان محصول بنگاه مورد نظر و رقبايش تشخيص دهند. اين تفاوت­ها بايد به دليل منابعي که بنگاه دارد ولي رقبا ندارند، ايجاد شده باشد. ساير محققان با دقت بيشتري منابع و مهارت­هاي خاصي که در ايجادمزيت رقابتي پايدارسهيم هستند را تبيين کردند[42]. بر اساس مطالعه­ي پنکيج[4]، مزيت رقابتي پايدار متأثر از سه عامل اندازه­ي بازار هدف، دستيابي بيشتر به منابع و مشتريان و محدوديت در اختيارات رقبا است.  به طورکلي، بنگاهي مي­تواند مزيت رقابتي پايدار ايجاد کند که مديران آن استراتژي خود را بر اساس ويژگي­هايي اعمال کنند که به راحتي قابل کپي شدن نيستند[42]. گرانت[5] عوامل دوام و پايداري، شفافيت، انتقال­پذيري و قابليت تكثير منابع را عواملي مي­داند كه منابع براي ايجاد مزيت رقابتي پايدار بايد داشته باشند[16]. كوليس و مونتگومري[6] پنج عامل تقليد ناپذيري، دوام و پايداري، شفافيت، عدم وجود جايگزين و برتري رقابتي را مطرح مي­كنند[27]. آميت و اسچوميكر[7] فراتر رفته و 8 عامل مکمل بودن، کميابي، غير قابل خريد بودن، تقليدناپذيري، عدم وجود جايگزين، برتري رقابتي، دوام و پايداري، همسويي با عوامل استراتژيک صنعت را عوامل مهم و تأثيرگذار براي خلق مزيت رقابتي پايدار مي­دانند[43].

بارني در سال 1991،   به بسط ديدگاه مبتني بر منابع پرداخته است. او اعتقاد دارد هر منبع مي تواند استراتژيک باشد، اگر شاخص­هاي زير را دارا باشد[41]:

  • شاخص كارآمدي (قابليت اثربخشي و كارآيي سازمان)
  • عدم سهولت دستيابي
  • تقليد ناپذير بودن
  • عدم وجود جايگزين

رويكرد مبتني بر منابع تأكيد بر منابع استراتژيك سازمان دارد. منابع استراتژيك سازمان منابعي هستند (شامل منابع فيزيكي، نيروي انساني و منابع سازماني مانند تواناييها، فرآيندهاي سازماني، دانش اطلاعاتي، شهرت سازمان و … ) كه ارزشمند و كمياب بوده و جايگزيني و تقليد آن هزينه زا باشند. منابع استراتژيك خود منشأ مزيت رقابتي پايدار هستند و چالش مديران در شناسايي و مديريت اين منابع است. اين بدان معني نيست كه رويكرد مبتني بر منابع از توصيف و توجيه تفاوت عملكرد شركت­ها بر حسب بازارهاي محصولات آن­ها ناتوان است. اين رويكرد تحليل مي­كند كه شركت­هاي موفق منابعي دارند كه ارزش مجموعه آنها بيشتر از رقباست. به طور منطقي اين موضوع بدين معني است كه شركت­هايي كه عملكرد پايين­تري دارند نيز ممكن است داراي مزيت رقابتي باشند ولي با ارزشي كمتر از رقباي موفق­تر از خودشان. مزيت رقابتي بايد بر حسب افزايش ارزش نسبي منابع و هزينه بر بودن تقليد آنها توسط رقبا تعيين شود.

در ادبيات استراتژيك ويژگي­هاي مختلفي را به منابع استراتژيك نسبت مي­دهند. ويژگي­هاي معرفي شده توسط بارني به شرح زير مي باشد[8,41]:

1 – منبع بايد ايجاد ارزش كند. بارني اشاره مي­كند كه منابع ارزشمند، سازمان را قادر مي­سازند كه استراتژي­هايي را اتخاذ و اجرا كند كه كارايي و اثربخشي شركت را بهبود ­بخشند. منابعي كه با بكارگيري آنها مي‌توان  فرصت­ها را به كار گرفت يا تهديدها را خنثي كرد، بر كاهش هزينه­هاي شركت يا افزايش درآمد آن تاثير مي­گذارند. با اين حال بعضي از نويسندگان بيان مي­كنند كه برخي از منابع خاص با سازمان­هاي بخصوصي بهتر تطبيق مي­يابند و ارزشي كه اين منابع ايجاد مي­كنند بسته به نوع سازمان متفاوت است. هرچه شرايط سازمان با منبع بهتر تطبيق و تناسب داشته باشد، ارزش آن منبع بيشتر است.

2 – بارني دومين ويژگي منابع استراتژيك را كمياب بودن آن­ها معرفي مي­كند. وي اشاره مي­كند كه اگر منابع با ارزش را تعداد زيادي از رقبا داشته باشند تقليد استراتژي توسط رقبا بسيار آسان است، حتي اگر اين ارزش بين آنها متفاوت باشد. معمولاً منابع كمياب نمي­توانند توسط عرضه­كنندگان به سرعت گسترش يابند.

3 – منابع با ارزش و كمياب بايد به سختي نيز قابل تقليد باشند. به منظور جلوگيري از تقليد رقبا و حفظ مزيت رقابتي منبع، بايد موانعي وجود داشته باشد. يك منبع و بازده و خروجي آن وقتي قابل تقليد است كه رقبا بتوانند همان منبع را ايجاد كرده يا به دست آورند (نسخه برداري) يا بازده نهايي آن منبع را از طريق منابع ديگر توليد كنند (جايگزيني). بارني معيار قابل تقليد بودن منابع را هزينه نسخه برداري رقبا معرفي مي­كند. اين هزينه به سه عامل زير بستگي دارد[41]:

الف) شرايط تاريخي منحصر به فرد : آن دسته از شرايط زماني و تاريخي مطلوب كه شركت منابع خود را تحت آن شرايط توسعه داده و به دست آورده، خود يكي از عوامل دشوار كننده تقليد رقباست. بدين معنا كه رقبا بايد براي به دست آوردن همان منبع با همان مزيت، هزينه بيشتري متحمل شوند. اين امر احتمال موفقيت رقيب را در به دست آوردن مزيت رقابتي كاهش مي­دهد.

ب) ابهام علًي : در اين حالت شركت به منظور اجراي يك استراتژي، به­جاي يك تصميم بنيادي مجموعه‌اي از تصميمات متعدد ولي كوچك را اتخاذ مي­كند و توجه كمتري از رقبا را به خود جلب مي­كند. توالي و انسجام اين تصميمات كوچك، ابهامي را براي شناخت رابطه علًي اين تصميمات و تقليد از آن براي رقبا ايجاد مي‌كند.

ج) پيچيده بودن منابع­: مي­توان گفت كه تقليد از منابعي غير­ملموس و ضمني كه وابسته به عواملي مانند افراد و سيستم­هاي كامپيوتري هستند، امكان ناپذير است. زيرا تقليد كننده بايد سيستم فعلي خود را از بين برده و دوباره با تركيب­بندي جديد، سيستم موفق رقيب را براي خود بازسازي كند.

عواملي مانند مقررات دولتي، محدوديت­هاي قانوني، حق اختراع، موقعيت جغرافيايي شركت و نزديكي به منابع اوليه به عنوان موانع تقليد، از پايداري بيشتري برخوردارند در حالي كه كوتاهي زمان عرضه محصول، شهرت سازمان و ابهام علًي از پايداري كمتري نسبت به ساير عوامل برخوردارند.

4 –  منابع استراتژيك بايد به گونه­اي باشند كه جايگزين سازي آنها دشوار باشد. يعني اين كه  منابع با ارزش ديگري كه كمياب نبوده و تقليد كردنشان توسط رقبا سخت نيست، به عنوان معادل و جايگزين وجود نداشته باشد.  دو منبع يا دو دسته از منابع معادل هم هستند زماني كه هر يك از آنها بتوانند براي اجراي استراتژي­هاي يكسان، جداگانه به كار گرفته شوند.

بارني در سال 1991 در پژوهشي ديگر، چهار ويژگي را كه سبب خلق مزيت رقابتي پايدار توسط منابع سازمان مي­گردد، بيان نمود. طبق ديدگاه بارني اگر يك منبع ارزشمند بوده، كمياب باشد، به سختي توسط رقبا تقليد شود و توسط سازمان استفاده گردد، مي­تواند عامل خلق مزيت رقابتي پايدار شود[41]. بر اين اساس وي در سال 2002  چارچوبي را تحت عنوان VRIO ارائه داد كه در آن پرسش‌ها و سؤالاتي از ارزش،  كميابي، تقليد ‌پذيري وحمايت و استفاده سازمان از منابع مطرح مي­گردد و بررسي مي­شود كه آيا منابع و توانمندي‌هاي سازمان مي­توانند مزيت رقابتي پايداري را ايجاد نمايند يا خير[38].

1-1-2      چارچوب VRIO

براساس اين چارچوب، آن دسته از جنبه‌هاي منابع سازماني كه ارزشي توليد نمي‌كنند، تنها مي‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتي باشند. اين منابع يا فعاليت‌ها، آنهايي هستند كه مديران بايد از بكارگيري‌شان صرف نظر كنند.
جنبه‌هاي ارزش‌آفرين منابع سازماني­ که كمياب نيستند، منشأ برابري رقابتي هستند. اين منابع نبايد بي‌فايده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتي است، اما چون ديگر سازمان‌ها نيز از آنها برخوردارند، در عرصه رقابت نمي‌توانند مزيتي خاص را فراهم آورند.

مزيت رقابتي موقت، از منابعي سرچشمه مي‌گيرد كه توليد ارزش مي‌كنند و كمياب هستند، اما به سادگي تقليد مي‌شوند. اگر اين منبع، كار يك منشأ مزيت رقابتي را انجام دهد، ساير رقبا به زودي از آن الگوبرداري خواهند كرد. اين امر منجر به برابري رقابتي خواهد شد، اما در همان برهه زماني كوتاه مي‌تواند مزيتي هرچند موقتي براي شركت يا سازمان ايجاد كند.

در نهايت جنبه‌هايي از منابع سازماني كه با ارزش، كمياب و به سختي تقليدپذير باشند، مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند، البته تنها در زماني كه سازمان به‌گونه‌اي سازماندهي شده باشد كه در زمينه اين منابع سرمايه‌گذاري كرده و از آنها استفاده كند.

در ادامه چهار پرسشي كه در اين چارچوب مطرح مي­شود توضيح داده شده و فرمت كلي آن بيان مي­گردد.

الف) پرسش از ارزش

سازمان­ها يا از طريق کاهش هزينه‌هاي محصول و خدمت و يا از طريق متمايز کردن محصول و خدمت، خلق ارزش مي‌کنند. براي تعيين اينكه آيا منابع داراي ارزش مي­باشند يا نه بايد به اين سؤال پاسخ داد كه آيا منابع توانايي اين را دارند كه تهديدهاي محيط را خنثي كرده و از فرصت­هاي محيط بهره برداري كافي را بكنند يا نه؟ آيا منابع منجر به افزايش درآمد و يا كاهش هزينه­ها مي­شوند؟ جواب منفي به اين سؤال­ها بدين معناست كه منبع داراي ارزش نمي­باشد و سازمان از نقطه نظر رقابتي داراي ضعف مي­باشد[44].

ب) پرسش از کميابي

ارزش ايجاد شده توسط منابع سازمان ملاکي لازم براي مزيت است، اما کافي نيست. اگر همان ويژگي منابع در بسياري از سازمان­هاي رقيب نيز يافت شود، آن ويژگي‌ نمي‌تواند منبع مزيت رقابتي پايدار براي هيچ‌يک از آن دو باشد. آن دسته از ويژگي­هاي منابع که ارزشمند اما رايج هستند تنها برابري رقابتي ايجاد مي‌کنند، با تضمين اينکه يک سازمان به علت اينکه داراي آن ويژگي است، داراي نقطه ضعف رقابتي مهمي نيست. بنابراين بايد بررسي شود که چگونه ويژگي­هاي نادر منابع سازماني را براي کسب مزيت رقابتي توسعه داد و از آنها بهره برد. درواقع در اينجا بايد به اين سؤال جواب داد كه آيا منابع و توانمندي‌ها بصورت ناهمگن ميان شركت‌هاي در حال رقابت توزيع ‌گرديده است؟ به عبارت ديگر آيا منابع و توانمندي‌ها بصورت مساوي ميان شركت‌هاي رقيب تقسيم و توزيع شده يا خير؟ جواب منفي به اين سؤال بدين معناست كه منابع و توانمندي‌ها بصورت عادلانه و مشابه با يكديگر ميان شركتها توزيع گشته كه اين امر برابري رقابتي ميان شركت­ها را به دليل منابع و توانمندي‌هاي يكسان فراهم خواهد نمود. طبق اين نظر اغلب و يا تمامي شركت­ها از ظرفيت­هاي يكساني برخوردار مي­باشند[44].

ج) پرسش از تقليدپذيري

ويژگي‏هاي ارزشمند و كمياب منابع ، گرچه مي‌توانند در كوتاه مدت سودي بيشتر از حد معمول براي سازمان به ارمغان بياورند، اما اگر ساير سازمان‌ها از اين ويژگي‌ها تقليد كنند، با گذشت زمان اين ويژگي‌ها چيزي بيشتر از برابري رقابتي فراهم نمي‌آورد. بايد تلاش شود تا آن دسته از ويژگي منابع سازمان را توسعه و پرورش داد كه به سادگي قابل تقليد توسط رقبا نيستند. اين نكته به تمركز بر اهميت پديده‌هاي پيچيده اجتماعي نظير فرهنگ يا تاريخچه منحصر به فرد سازمان اشاره مي‌كند.

هر سازمان تجاري تاريخچه‌اي منحصر به فرد دارد كه موقعيت كنوني آن را معين مي‌سازد. اين تاريخچه، اغلب شالوده‌اي براي مزيتي رقابتي فراهم مي‌آورد كه ديگر سازمان‌ها قادر به تقليد از آن نيستند[44].

د) پرسش از حمايت و استفاده سازمان

براي اينكه يك ويژگي منابع سازمان به منشأ رقابتي پايداري تبديل شود، سازمان بايد به‌گونه‌اي سازمان يافته باشد كه بتواند از اين منبع استفاده كند. لازم است كه سيستم‌ها و رويه‌هاي سازمان به‌گونه‌اي در جاي خود قرار گيرند كه ويژگي‌هاي منابع سازماني اجازه يابند ميوه مزيت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند. پرسش از حمايت و استفاده سازماني، بر سيستم‌ها در مقابل رويه‌هاي منفرد منابع تمركز دارد. بر اساس نتايج مطالعات صورت گرفته در زمينه رويه‌هاي منابع سازماني و عملكرد سازمان به نظر مي‌رسد كه رويه‌هاي منابع سازماني هنگامي كه در سيستمي منسجم هستند، بيشترين اثربخشي را دارند. [44]

1-1-3      تعيين وضعيت رقابتي منابع توسط چارچوب VRIO

منابع از حيث وضعيت رقابتي به چهار دسته “ضعف رقابتي”، “برابري رقابتي”، “مزيت رقابتي موقت” و “مزيت رقابتي پايدار” تقسيم مي­شوند[38]. به منظور تعيين وضعيت رقابتي منابع، در مرحله اول  سؤال ” به خوبي توسط سازمان استفاده مي­شود؟” بررسي مي­گردد. اگر پاسخ به اين سؤال منفي باشد، در هر صورت “ضعف رقابتي” داريم. در صورت مثبت بودن جواب، به مرحله دوم مي­رويم. در مرحله دوم ارزشمند بودن منابع را بررسي مي­كنيم. جواب مثبت به اين سؤال ما رابه مرحله سوم برده و جواب منفي به اين سؤال “ضعف رقابتي” را نشان مي­دهد. در مرحله سوم “كمياب بودن منابع” را بررسي مي­كنيم. جواب مثبت به اين سؤال ما رابه مرحله چهار برده و جواب منفي به اين سوال “برابري رقابتي” را نشان مي­دهد. در مرحله چهارم “سختي تقليدپذيري توسط رقبا” را بررسي مي­كنيم. اگر منبع به راحتي توسط رقبا تقليدپذير باشد و جواب اين سؤال منفي باشد “مزيت رقابتي موقت” داريم. ايده­آل ترين حالت زماني است كه تقليدپذيري توسط رقبا سخت باشد كه “مزيت رقابتي پايدار” را براي سازمان به ارمغان مي­آورد. در شکل2-6 مراحل فوق به صورت يک فلوچارت نشان داده شده است.

 

 

شکل 2-6: چگونگي تعيين وضعيت رقابتي منابع  توسط چارچوب VRIO

1-2   جمع­بندي

در اين فصل مفهوم مديريت استراتژيک و ارتباط آن با مزيت رقابتي مورد بحث قرار گرفت. همچنين رويکردهاي مختلف تدوين استراتژي بررسي گرديد. اگرچه اکثر رويکردها بنا به زمان و مکان استفاده از مزايا و قابليت­هاي مهمي برخوردار مي­باشند، اما هريک داراي معايب و محدوديت­هايي نيز هستند. در اين پژوهش به دنبال ارائه­ي يک مدل کاراي تدوين استراتژي هستيم که در مقايسه با رويکردهاي مذکور (به ويژه تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع) داراي مزاياي بيشتر و محدوديت­هاي کمتري باشد. در فصل بعد به تشريح اين مدل خواهيم پرداخت.

 

 

2-    فصل سوم

فصل سوم: معرفي مدل پيشنهادي تدوين استراتژي

2-1   مقدمه

در اين فصل مدلي به منظور تدوين استراتژي­هاي سازماني با تلفيق دو رويکرد مطرح در اين زمينه يعني تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع ارائه مي­شود. در توسعه اين مدل سعي شده است که با بررسي معايب و مزاياي اين دو رويکرد که در فصل گذشته ذکر گرديد، ضمن حفظ مزاياي آنها، حتي­الامکان معايب عمده نيز برطرف شود. در فصل گذشته مطالبي در مورد معايب و مزاياي تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع  بيان شد. لذا در اين فصل ابتدا مروري در مورد پژوهش­هاي ساير صاحبنظران در زمينه بهبود کارايي يا تلفيق اين دو رويکرد انجام گرفته و پس از آن مباني مدل تشريح مي­شود. نقطه تمرکز اين مدل، مفاهيم منابع و مزيت­هاي رقابتي است که يکي از محدوديت­هاي اصلي تحليل SWOT و يکي از نقاط قوت برجسته ديدگاه مبتني بر منابع به شمار مي­رود.

2-2   سابقه پژوهش

در فصل قبل در مورد تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع به طور مفصل بحث گرديد و مزايا و معايب آنها از نگاه صاحبنظران مختلف بررسي شد. از آنجا که رويکرد اصلي پژوهش حاضر در راستاي توسعه مدل تلفيقي، حذف بخشي از نقاط ضعف تحليل SWOT توسط قابليت­هاي رويکرد مبتني بر منابع و برخي ابزارهاي ديگر مي­باشد، بحث را از نقاط ضعف تحليل SWOT آغاز مي­نماييم. با توجه به نظرات مختلف صاحبنظران در مورد معايب تحليل SWOT که در فصل قبل بررسي شد، مي­توان فهرست محدوديت­هاي تحليل SWOT را به صورت زير بيان نمود[8,10,11,12,13,14,15]:

  1. تحليل SWOT عموماً به نقش منابع، قوت­ها و قابليت­ها توجه کافي نمي­کند و عموماً نقش اين عوامل در راستاي نيل به مزيت رقابتي نامشخص است.
  2. عدم توجه کافي به مفهوم مزيت رقابتي
  3. معمولاً تعداد عوامل چهارگانه زياد مي­باشد و فرآيند تعيين استراتژي­ها، پيچيده و زمانبر مي­شود.
  4. عوامل چهارگانه داراي وزن و اولويت يکساني هستند و عموماً به عوامل حياتي به صورت سطحي نگاه مي­شود.
  5. رهنمودهاي تحليل SWOT فاقد معيارهاي مناسب جهت اولويت­بندي عوامل داخلي و خارجي مي­باشند.
  6. بسياري از عوامل بدون تحليل­هاي دقيق بيان مي­شوند و از صحت لازم برخوردار نيستند.
  7. معمولاً برخي از عوامل، حاصل نظرات و عقايد معدودي از مديران و صاحبنظران است و صحت آنها مورد ترديد مي باشد.
  8. روش مدوني جهت تعيين عوامل داخلي و خارجي وجود ندارد و معمولاً اين فرآيند به صورت سطحي انجام مي­شود و داراي پشتوانه محکمي نمي­باشد.
  9. معمولاً در فهرست کردن عوامل، نظرات استراتژيست­ها و مشاوران با نظرات پرسنل تفاوت زيادي دارد.
  10. عدم توصيف عوامل با شاخص­هاي کمي
  11. عموماً چگونگي تعيين عوامل براي مديران مبهم است.
  12. بسياري از عوامل به صورت عمومي مثلاً براي کل محصولات، کل قسمت­هاي سازمان و کل بازارها بيان مي­شوند.
  13. برخي اوقات در تعيين عوامل به بعضي از ابعاد داخلي و خارجي سازمان توجه کافي نمي­گردد.
  14. برخي مواقع بين استراتژي­ها و مأموريت، چشم انداز و اهداف سازمان سازگاري لازم وجود ندارد.
  15. تدوين استراتژي­هاي کلي و ايجاد برخي مشکلات اجرايي
  16. استراتژي­هاي تدوين شده عموماً در يک سطح اولويت قرار ندارند و نياز به اولويت­بندي دارند.
  17. در اين تحليل اغلب به دليل زياد بودن تعداد عوامل، عباراتي مبهم و کلي براي عوامل به کار برده مي­شود که ممکن است باعث ايجاد تعبيرهاي متفاوت از عوامل گردد.
  18. وجود تضادهاي احتمالي بين عوامل چهارگانه (به عنوان مثال يک عامل هم فرصت باشد هم تهديد)

تاکنون محققين زيادي سعي در بهبود کارايي تحليل SWOT نموده ­اند و هريک حذف يک يا چند نقطه ضعف خاص اين تحليل را مورد تمرکز قرار داده­اند. به عنوان مثال هوبن و همکاران در سال 1999 يک مدل SWOT مبتني بر دانش ارائه دادند[8]. آنها ازيک سيستم خبره براي تعيين نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت­ها و تهديدها استفاده کردند. اطلاعاتي در مورد شرايط محيط، بازار، افراد، محصولات و همچنين وضعيت مالي شرکت، ورودي­هاي اين سيستم را تشکيل مي­دهند. در پژوهش مذکور تمرکز بر روي حذف نقاط ضعف 4، 6، 7، 8 و 13 قرار داشته است.

کرتيلا[12] و همکاران[45] در سال 2000 روشي ترکيبي را براي افزايش کارايي ماتريس SWOT معرفي نمودند. در اين روش با ترکيب ماتريس SWOT و روش تحليل سلسله مراتبي[13]، ماتريس جديدي به نام AWOT پيشنهاد کردند. افراد ديگري نظير کجانوس[14] [46] و لسکينن[15] [47] نيز بعد از کرتيلا بر پايه ماتريس AWOT مطالعاتي را در راستاي بهبود ماتريس SWOT انجام دادند. از آنجايي که در روش تحليل سلسله­ مراتبي عوامل SWOT مستقل در نظر گرفته مي­شوند، افرادي مانند يوکسل[16] و دگدويرن[17] درسال 2007 از فرآيند تحليل شبکه­اي[18] استفاده نمودند[48].

صاحبنظراني مانند والنتين و دايسون[19] با ايده­هايي نسبتاً مشابه پژوهش حاضر، اقدام به افزايش کارايي تحليل SWOT از طريق بهره­گيري از رويکرد مبتني بر منابع نموده ­اند. والنتين در سال 2001 مدلي را تحت عنوان Resource-Based SWOT ارائه داد. وي جهت تدوين استراتژي­هاي سازمان بر اساس تحليل SWOT، مباني رويکرد مبتني بر منابع را به کار برده است[12]. در واقع از يک تقسيم­بندي بر پايه منابع سازماني، براي استخراج عوامل داخلي و خارجي استفاده کرده است. پژوهش والنتين، در جهت توجه به ابعاد مختلف سازمان براي تعيين عوامل تحليل SWOT بسيار مفيد مي­باشد. وي در واقع ضعف­هاي 11، 12 و 13 را مورد تمرکز قرار داده است. دايسون در سال 2004 [53]  براي تدوين استراتژي­هاي دانشگاه وارويک  از يک الگويSWOT اصلاح شده استفاده نمود. در الگوي مذکور از برخي مفاهيم رويکرد مبتني بر منابع نيز در تدوين استراتژي استفاده گرديده است. در پژوهش دايسون در راستاي تعيين عوامل داخلي، به قابليت­ها و منابع سازماني نيز توجه شده و در تعيين عوامل خارجي، جذابيت­هاي محيط با بررسي سناريوهاي مختلف مورد توجه قرار گرفته است. همچنين اقدام به رتبه­بندي و غربال­سازي عوامل داخلي و خارجي شده و در نهايـت استراتژي­ها توسط روش SWOT تدوين گرديده است. اگرچه نتايج پژوهش دايسون از جهات زيادي داراي ارزش مي­باشد، اما ضعف­هايي دارد که چند مورد آن بدين شرح است:

  • عوامل تنها بر اساس سليقه­ي افراد پرسش­شونده رتبه­بندي شده ­اند و از روشي مدون استفاده نشده است.
  • نقش مزيت رقابتي در ساختار تدوين استراتژي داراي ابهام مي­باشد.
  • اشاره­اي به چگونگي تدوين استراتژي­ها نشده است. در واقع نقش ديدگاه مبتني بر منابع در تدوين استراتژي­هاي نهايي مبهم است.
  • در انتخاب استراتژي­هاي اصلي از بين گزينه­هاي حاصل از ماتريس SWOT، به صورت سليقه­اي عمل شده است.
  • اشاره­اي به نحوه استخراج منابع و تشخيص قابليت­ها نشده است.

در واقع در جهت حذف معايب 1، 3، 4، 5، 10 و 16 تلاش شده است؛ اما به جز موارد 3 و 10 موفقيت تحقيق مذکور در رفع ساير معايب تحليل SWOT داراي ابهام مي­باشد.

در زمينه غربال­سازي عوامل تحليل SWOT نيز مطالعات محدودي انجام شده است. به عنوان مثال حسيني در سال 1383 [49] جهت تدوين استراتژي­هاي شرکت ايساکو از کمي­سازي عوامل چهارگانه تحليل  SWOT بر اساس منطق فازي استفاده نمود. وي همچنين به منظور اولويت­بندي استراتژي­ها از روش AHP استفاده نمود. در تحقيقات  صاحبنظران مذکور تمرکز بر روي حذف ضعف­هاي 3، 4، 5، 10 و 16 مي­باشد.

در سال 2005 سريواستاوا[21] و همکاران در راستاي از بين بردن معايب 5، 8، 12 و 13، يک مدل SWOT مبتني بر تحليل ذينفعان ارائه دادند. در واقع بر اساس تقسيم­بندي ذينفعان، اقدام به تعيين عوامل چهارگانه و تدوين استراتژي نمودند[52].

در سال 2006 چانگ[22] و هونگ[23] يک روش تحليلي کمي[24] براي تحليل SWOT ارائه دادند [50]. تمرکز اين دو پژوهشگر بر حذف معايب 4 و 10 قرار دارد. علاوه بر آن، قابليت تحليل همزمان چند شرکت و ارائه استراتژي براي هريک ر ا براي تحليل SWOT ايجاد نمودند. لي[25] و لين[26] نيز در جهت حذف معايب 4 و 10 در سال 2008 يک روش کمي فازي[27] در تحليل SWOT بر پايه ماتريس استراتژي اصلي[28]  ارائه دادند[51].

در پژوهش حاضر هدف اصلي ما بر توجه به مفاهيم منابع، قابليت­ها، مزيت­هاي رقابتي و به ويژه مزيت­هاي رقابتي پايدار استوار است. در واقع در فهرست تحليل SWOT، تمرکز عمده بر موارد 1 (عدم توجه کافي تحليل SWOT به نقش منابع، قوت­ها و قابليت­ها و نامشخص بودن نقش اين عوامل در راستاي نيل به مزيت رقابتي) و 2 (عدم توجه کافي به مفهوم مزيـت رقابتي) قرار دارد. از طرفي اين موارد جزء نقاط برجسته رويکرد مبتني بر منابع مي­باشد، لذا انتظار داريم تلفيق تحليل SWOT با رويکرد مبتني بر منابع ما را در دستيابي به اين مهم ياري رساند. اگرچه در گذشته نيز توسط افرادي نظير والنتين و دايسون، استفاده­هاي محدودي از مزاياي رويکرد مبتني بر منابع در جهت افزايش کارايي تحليل SWOT شده است، اما رويکرد پژوهش حاضر داراي تفاوت­هاي معني­داري مي‌باشد. زيرا در پژوهش­هاي مذکور اولاً يک مدل تلفيقي جديد ارائه نشده و رويکرد مبتني بر منابع در تدوين استراتژي­ها نقش زيادي نداشته و تنها به رفع يک يا دو مورد از معايب تحليل SWOT کمک نموده است. ثانياً تمرکز آنها بر حذف معايب 1 و2 نبوده و روش مدوني در اين راستا ارائه نشده است.

در اين پژوهش قصد داريم علاوه بر توجه به موارد فوق، در راستاي تدوين استراتژ­ي­هاي کارا در الگوي تلفيقي پيشنهادي، معايب 3، 4، 5، 10، 14، 15، 16 و 17 را نيز مورد توجه قرار دهيم. در ادامه به شرح مراحل مدل تلفيقي پرداخته شده است.

2-3   شرح مدل پيشنهادي تدوين استراتژي

در اين قسمت به شرح مدل تلفيقي پيشنهادي مي­پردازيم. اين مدل داراي يازده مرحله مي­باشد (شکل 3-1) که سه مرحله‌ي تعيين مأموريت و چشم‌انداز، تعيين اهداف کلان و تعيين گزينه­هاي استراتژي در اکثر مدل‌هاي تدوين استراتژي وجود دارد. همچنين مرحله‌ي تعيين عوامل چهارگانه کاملاً بر اساس دستورالعمل تحليل SWOT انجام مي‌شود. هفت مرحله‌ي باقيمانده مباني جديدي را نسبت به ساير مدل‌هاي تدوين استراتژي ارائه مي‌دهند. در ادامه به توضيح مراحل مختلف مدل پرداخته خواهد شد.

2-3-1      تعيين مأموريت و چشم­انداز سازمان

اولين مرحله‌ي مدل، مشابه اکثر مدل­هاي تدوين استراتژي، تعيين بيانيه مأموريت يا رسالت سازمان مي­باشد. بيانيه مأموريت سندي است که فلسفه و علت وجودي يک سازمان را نشان مي­دهد و آن را از ساير سازمان­هاي مشابه متمايز مي­کند[2]. معمولاً بيانيه مأموريت نشان دهنده طيف فعاليت سازمان از نظر محصول، بازار و مشتريان است. بيانيه مأموريت را به صورت کلي مي‌توان پاسخي به سؤال “­ما به چه کاري مشغول هستيم؟” دانست. اگر مأموريت سازمان به شيوه­اي روشن بيان گردد، مي­تواند مبناي مناسبي براي تعيين چشم­انداز، اهداف بلندمدت، اولويت­ها و استراتژي­ها باشد. پس از تدوين بيانيه مأموريت، چشم­انداز سازمان تعيين خواهد شد. چشم‌انداز عبارتست از ديدگاه‌ها و نتايجي که مديران سازمان براي آينده بلندمدت سازمان مدنظر دارند و قصد دارند به آن دست پيدا کنند. چشم‌انداز بر مبناي مأموريت تدوين مي‌گردد و در تمام سطوح سازمان ثابت مي‌باشد. در  يک جمله کلي چشم‌انداز يعني”آنچه که مي خواهيم باشيم”. چشم انداز يک عامل انگيزشي قوي در سازمان است و در صورتي که واضح و به حد کفايت پرمعنا باشد، مي­تواند کارکنان را براي انجام کارهاي مبهوت‌کننده تهييج کند.

2-3-2      تعيين عوامل چهارگانه

همانطور که قبلاً بيان شد، يکي از امتيازات تحليل SWOT  اتصال عوامل داخلي و خارجي براي توليد يك استراتژي جديد مي­باشد. از ديگر مزاياي بكارگيري تحليل SWOT در سازمان­ها اين است كه به مديران بينشي مي­دهد تا بخش­هاي مختلف سازمان را به خوبي شناخته، بررسي و مميزي كنند و در نهايت اقدامات بهتري را انجام دهند. از اين رو فرآيند تعيين نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصت­ها و تهديدها بسيار حائز اهميت است و در مدل

 

 

شکل 3-1: چارچوب کلي مدل پيشنهادي تدوين استراتژي

 

پيشنهادي نيز يکي از مراحل اصلي تلقي مي­شود. بدين منظور نياز است که ابتدا روندهاي داخلي و خارجي سازمان مورد تحليل و ارزيابي قرار گيرد. با توجه به اين که شرايط محيط (داخلي و خارجي) پويا بوده و دائماً در حال تغيير و دگرگوني مي­باشد، لازم است آخرين تغيير و تحولات مورد ارزيابي قرار گيرد و چنانچه در مقاطع زماني گذشته ليست عوامل داخلي و خارجي در سازمان تدوين شده باشد، به­روزرساني عوامل بر اساس روندهاي موجود بسيار ضروري است. در اين مرحله صرفاً تعيين عوامل مد نظر است و بررسي ميزان اهميت و تعيين عوامل کليدي در مرحله بعد انجام خواهد شد.

[1] Sustainable Competitive Advantage(SCA)

[2] Day

[3] Coyne

[4] Pankaj

[5] Grant

[6] Collis & Montgomery

[7] Amit & Schoemaker

[8] Value

[9] Rarity

[10] Inimitability

[11] effectively exploited by Organization

[12] Kurttila

[13] Analytic Hierarchy Process (AHP)

[14] Kajanus

[15] Leskinen

[16] Yuksel

[17] Dagdeviren

[18] Analytic Network Process (ANP)

[19] Dyson

[20] Warwick

[21] Srivastava

[22] Chang

[23] Huang

[24] Quantified SWOT Analytical Method

[25] Lee

[26] Lin

[27] Fuzzy quantitative SWOT method

[28] Grand Strategy Matrix (GSM)

[29] Mission

[30] Vision

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *